从组织行为学的视角来看，企业是由目标结合而成的团体。不止是企业的战略，各个单元，以及组成单元的每个人都需要有目标。“现代管理学之父”彼得·德鲁克让目标管理真正成为一项企业经营原则。在《管理的实践》一书中，彼得·德鲁克正式提出了“目标管理与自我控制”的概念，并慢慢地影响到整个商业世界。
“目标管理与自我控制”的英文缩写为“MBOs”，但无论国内还是国外，大多数都只缩写前面的部分，即MBO，这样说起来虽然朗朗上口，但是却丢掉了这个概念的灵*，即人在工作中的主动性的发挥。
失去了这个部分，目标管理就变成了一个空架子，一个简单的自上而下的控制工具，让我们在判断上陷入只考虑目标的误区，这样的错位将会使目标管理与自我控制退化为指标管理。
如今，目标管理与自我控制已经变成广泛运用的口号，有完整的文献、相当多的管理课程、讨论会，甚至电影都在讨论它、研究它。无数家公司、企业、学校、非营利机构都在采用这一策略，那些真正懂得德鲁克管理哲学的企业更是受益良多。
20世纪60年代以来，目标管理与自我控制在惠普公司生根、发芽，开出“惠普之道”这样美丽的花朵。
英特尔公司则是在传奇企业家安迪·格鲁夫的带领下，将目标管理与自我控制理念一路发展成为目标和关键成果领域的管理方式，即现在备受追捧的绩效管理方式之一OKR。
在我国的海尔集团，目标管理与自我控制理念指引张瑞敏不断精进，从OEC管理模式到自主经营体，再到人单合一；从年濒临倒闭的集体企业发展成为全球领先的美好生活解决方案服务商。
这一切都离不开经营者对目标管理与自我控制理念的持续思考。
对70项研究的荟萃分析结果显示：有效实施目标管理和自我控制可以把企业的生产率提高56%，反之则只能提高6%。即使在英特尔公司，在援引德鲁克的管理思想时，也是将自己的目标管理系统称为“iMBOs”，后来经过不断演化才有了今天的OKR。因此，MBO这个叫法是有问题的，笔者建议将它改为MBOs，这样才是正确地理解了德鲁克创立这一工具的真实意义。
MBOs最大的优点就是，它使得每一位员工都能控制自己的工作。它意味着一种要做到最好而不是敷衍了事的愿望，意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。MBOs的主要贡献之一在于，它使得我们能用自我控制的管理来代替由他人统治的管理，进而找到知识工作者生产力提升的有效路径。
因此，德鲁克称MBOs是一种真正的管理哲学，它适用于每个经理人，也适用于任何组织。
关键绩效指标（KPI）、目标与关键成果领域（OKR）、平衡计分卡（BSC），这些绩效管理工具都发端于目标管理与自我控制，也都有其存在的空间和时间，关键是在使用这些工具的过程中，我们必须首先建立对MBOs的正确理解。在此，笔者从MBOs在实施过程中常见的三个误区出发，重新梳理其思想精髓和应有之义。
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误区一
沉浸于绩效指标，忽视了组织内涵
在过去几十年里，人们一直把目标管理与自我控制等同于指标管理而不自知，甚至将绩效指标与战略目标捆绑起来。更具讽刺意味的是，这已经成为商界所谓的最佳实践。
为什么会有这样的“最佳实践”？因为战略目标总是需要花很多时间去理解，而经理人们不愿意花那么多时间去解释和说明。相比之下，理解绩效指标则简单得多，比如评价一家企业的优劣，只看市场占有率、销售额、净利润等数字；评价一所学校的好坏，只看升学率。
那么，战略目标和绩效指标到底有什么区别？
目标是定性的，指标是定量的，如果目标是构建企业发展的蓝图，那么指标就是支撑蓝图是否达成的一种定量描述；
目标回答的是“我们想做什么”的问题，指标回答的是“我们如何知道是否达成了目标”的问题；如果说目标是宜居的房子，那么指标就是混凝土、木材、石膏板和砖块，目标的达成需要健全的指标来支撑，否则目标就变成了空中楼阁。
但是，这并不意味着我们就可以用混凝土和木材、砖块来代替房子。正如著名领导力专家沃伦·本尼斯所说：“我们追求的是不单以收入衡量生活，不以耗油表象征现代社会，不以国民生产总值这一最具欺骗性和误导性的指标来代替人类的自由。”
简单地把目标管理与自我控制等同于指标管理，不仅会让我们失去目标，还会一并失去组织的内在精神。
索尼公司前常务董事、作家天外伺郎将这种做法称为绩效主义，其最后结果就是短期内不能见到效益的工作都受到轻视，业务部门想方设法地从公司的整体利益中为本部门捞取好处。
一个缺少精神内核的组织势必平庸。企业应该从简单的指标管理中抽离出来，花更多的时间“让员工记得什么才是最重要的”。这也是沃伦·本尼斯给企业的极少数的建议之一。只有当员工心中有了一个足够有影响力的集体愿景时，他们才会变得更为专注。
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误区二
过于