本期导读：
近年来，数字化转型早已成为银行业的共识，从核心系统升级迭代到深度应用关键技术，银行业的数字化能力全面提升，经营效率大幅提高。今年，央行和银保监会先后发布了两份关于银行数字化转型的重量级指导文件，将银行数字化转型引向了深化发展的新阶段。当前银行数字化转型取得了哪些阶段性的成果？在经营理念、管理方式、技术应用、客户经营等方面还需要有哪些突破？本期《雨珊会客厅》邀请到中国工商银行首席技术官吕仲涛、中国建设银行数字化建设办公室副主任汪下烟、渤海银行副行长赵志宏、第四范式创始人兼CEO戴文渊，深入探讨这些问题。
栏目简介：
新金融联盟打造的高端人物访谈栏目，主要针对国内外金融市场热点事件、前沿话题，邀请金融界资深专家，分享真知灼见。
本期嘉宾：
中国工商银行首席技术官吕仲涛
历任中国工商银行信息科技部副总经理、软件开发中心总经理、信息科技部总经理、信息科技业务总监。主持工行“十二五”、“十三五”信息科技发展规划及落地，牵头实施“两地三中心”、IT架构转型及ECOS智慧银行等重大工程。获得全国五一劳动奖章、全国劳动模范等荣誉称号，享受国务院*府特殊津贴。
中国建设银行数字化建设办公室副主任汪下烟
毕业于清华大学。年加入中国建设银行，曾在国际业务部、办公室、委托代理部、研究开发部、投资银行部、资产负债管理部、质量与效率管理部、产品创新与管理部、数字化建设办公室、数字人民币推进工作办公室工作。在国际融资、国际清结算、项目融资、资产负债管理、新产品开发管理、六西格玛管理、数字人民币等领域经验丰富。多次参加重大项目开发，担任美国银行-建设银行战略合作项目负责人，数字人民币研发负责人。曾挂职广西玉林市委常委、副市长，在企业转制上市、农村土地流转、城市建设融资等方面做出成效。
渤海银行执行董事、副行长赵志宏
渤海银行执行董事、副行长、首席风险管理官，曾长期供职于中国建设银行，任职领域包括银行战略、投资、信贷、风险、产品创新、客户服务体验、业务架构、业务流程、业务模型、信息系统建设管理等。主要研究方向为企业工程、信息工程、银行理论与实践，主要著作有《银行科技：构建智能金融价值网》《银行全面风险管理体系》《银行产品工厂：创新能力评价解析》《实时智能银行《银行精益服务：客户体验制胜》《敏捷银行》《未来银行全面风险管理》《生态银行：敏捷进化实践》等。
第四范式创始人兼CEO戴文渊
戴文渊博士是迁移学习领域的早期学者，论文引用数位于该领域世界第三位。曾获ACM国际编程竞赛世界冠*。年创立第四范式，专注于用AI决策技术驱动企业数字化转型，目前在中国智能决策市场份额排名第一。戴文渊是首位获得中国智能界最高奖“吴文俊人工智能科学技术奖”一等奖的企业家，曾入选《麻省理工科技评论》35位35岁以下科技创新杰出精英、《财富》中国40位40岁以下商界精英；曾获“北京青年五四奖章”。曾任百度“凤巢”系统总架构师、华为诺亚方舟实验室主任科学家。
主持人：
新金融联盟秘书长、金融城CEO吴雨珊
曾就职于国内顶尖财经媒体，历任高级记者、北京新闻中心副主任、金融版主任。长期专注于中国银行业改革发展的观察和研究，公开出版相关文章及书籍逾万字。曾出版著作《变革二十年——交通银行与中国银行业嬗变》《开发性金融创世记》。
银行数字化转型如何寻找“第二增长曲线”？
主持人：大家好，这里是《雨珊会客厅》，我是主持人吴雨珊。近年来，数字化转型早已成为银行业的共识，从核心系统升级迭代到深度应用关键技术，银行业的数字化能力全面提升，经营效率大幅提高。今年，央行和银保监会先后发布了两份关于银行数字化转型的重量级指导文件，将银行数字化转型引向了深化发展的新阶段。那么，当前银行数字化转型取得了哪些阶段性的成果？在经营理念、管理方式、技术应用、客户经营等方面还需要有哪些突破？本期《雨珊会客厅》很高兴邀请到几位资深专家深入探讨这些问题。他们是中国工商银行首席技术官吕仲涛，中国建设银行数字化建设办公室副主任汪下烟，渤海银行副行长赵志宏，第四范式创始人兼CEO戴文渊，欢迎各位。
新阶段转型的战略和重点是什么？
主持人：第一个问题是给工行的吕首席准备的，工行一直积极推进有特色的数字化转型，请问你们是如何打造以用户为中心的数字化运营体系的？
吕仲涛：好的，谢谢主持人，大家好！工行针对数字化转型提出了五维数字化布局，主要从数字生态、数字资产、数字技术、数字基因、数字基建五个方面发力，系统地推进数字化转型。从数字化经营的角度来看，实际上是对全行数字化转型效果的集中体现。
工行在数字化经营方面，重点实施了数字运营健全提升工程，主要是融合线上线下的服务资源，塑造以智能化、集约化、精细化为主要特征的数字化运营新模式，实现从“流量经营”向“价值创造”的转变。
主要体现在几个方面：一是全面提升业务和产品的数字化营运能力。构建“专业+平台”的矩阵式运营体系，重点提升用户运营、活动运营、内容运营、产品运营等数字化水平，加强与外部用户聚集、金融需求旺盛的平台进行对接合作。
二是全面提升业务运作的数字化水平。重点推动构建网点轻型化的运营新模式，依托网点的服务优势，为客户提供“网点+*务”、“网点+民生”、“网点+产业”的综合服务。利用大数据分析优化网点布局，深化线下网点转型升级，同时深化集约的运营改革，持续地将业务处理从分行向总行集中，提升运营的质效，释放人力资源。
三是打造线上线下一体化的云工行数字空间。以手机银行为起点，融合远程银行和线下网点，提供线上线下服务流程的最优组合，提升客户全流程、全链条的服务水平，发挥远程银行共享连接中心、能力中心的支撑作用；构建更加高效、集约的客户营销、财富咨询、复杂业务办理的云化业务能力中心；依托云网点为基层行提供线上获客经营一体化的解决方案，持续推动服务云上办、掌上办。
四是探索技术换人的新型运营模式。重点加强RPA、机器学习、物联网等数字技术，在集约运营、金库管理、支付清算、授权审核等场景的深度应用；推动网点制度化、现金运营数字化的转型，加快技术换人；深入推进数字员工队伍的建设，探索建立“员工+数字人”的复合型员工服务队伍的管理新模式。谢谢主持人！
主持人：好，谢谢吕首席，介绍得比较全面。建行的数字化建设也非常的领先，尤其在零售业务和普惠业务等方面。请问汪总，建行在新阶段转型的战略目标和重点是什么？
汪下烟：你好，主持人！大家好！建行数字化转型从年开始到现在进行了两年的时间，始终围绕着能力建设和践行新金融的理念来开展。
提高服务国家建设的能力，提高防范和化解金融风险的能力，提升参与国际竞争的能力。这三个能力的提升都和数字化转型、数字化建设息息相关。同时，建行提出要践行新金融的理念。新金融区别于传统金融，主要是为了解决社会的堵点、痛点问题，解决广大老百姓享受普惠金融的问题，解决服务创新的问题。
我们把数字化经营看作是践行新金融理念的方法和路径。在具体建设和发展战略上，主要围绕这几个方面来开展。
首先，围绕建生态、搭场景、扩用户确立一套方法体系。目标是把数据作为生产要素投入到银行的经营里来，在营销、运营、管理、风控方面全面实施数字化。在目标实践里发挥金融科技的作用，使金融科技在数字化转型中发挥主导的力量。
同时，通过建设智慧*务、普惠金融等一系列平台，解决社会的堵点和痛点问题。建行建立的一系列生态场景都很有特色，比如“建行生活”这个平台，把千万的消费者和广大商家结合起来，把用户的需求和银行的产品服务结合起来，实施一系列的创新从而实现数字化的转型。
在数字化建设里，建行根本的目标和方向是以数字化建设为手段和路径，最终达到开启和实现建行第二发展曲线的目标。
主持人：谢谢汪总，讲述得非常清晰。请问赵行长，渤海银行持续向零售银行、交易银行和轻型银行转型，积极地构建生态银行的模式。你们在零售银行方面的战略目标是什么？如何利用数字化手段来突出重围，走出差异化的路线？
赵志宏：谢谢主持人！渤海银行零售战略目标是“生态银行”，我们把基于客户细分的客户标签和洞察、渠道整合协同、产品灵活组合拼装都作为数字化的中台能力去服务客户，支持细分市场的定位。我们有四个客群都是通过数字化分析支持的。
第一个“渤仔”，针对未成年的客群，以“陪伴共成长”为主题，聚焦财商培养和亲子教育，在手机银行6.0推出了“渤学多财”品牌及“渤仔工坊”等特色产品，与客户共同快乐成长，提高他的满意度和幸福感。
第二个“渤锐”，针对刚工作不久的青年客群，推出HiCard数字信用卡，通过竞技青春和Hi动未来卡面，涂鸦浮雕工艺和潮流IP等元素满足千人千面的个性化需求。“渤揽惠”整合生态伙伴能力，上线电影票、饭票、出行、卡券等生活场景，与口碑网、饿了吗等平台合作提供到店、到家服务；引入包括伊利、得力、美的、张小泉等多家自营品牌旗舰店开设，各地分行推出“本地特色”版块，打造一站式的生活服务平台。
第三个“渤达”，针对有一定积累的中年客群，以“财富非凡人生”为主题，聚焦财富管理和定制化服务，持续强化“买理财到渤海”品牌影响力，丰富在线理财、存款、基金、保险、信托等财富产品线，打造在线消费贷、经营贷、按揭贷三大拳头产品系列。
第四个“渤泰”，针对老年客群，提供“7*24小时温暖陪伴”，聚焦24小时VIP陪伴和养老金融，提供止盈类、止损类理财产品。推出渤泰俱乐部，老年VIP专线等特色服务；今年专为50周岁以上的客群推出了一款尊长敬老主体借记卡——“渤泰卡”借助金融科技，实现了“添金宝+”全自动智能化账户现金管理，能够自动归集投资；推动解决老年客群的“数字鸿沟”，包括使用手机银行时，新增集成全局语音导航、一键求助等功能，让他一眼能看清，无障碍办理转账、理财等业务。
这些特色化的分群服务是渤海银行利用数字化手段突出重围的差异化路线。谢谢主持人。
主持人：好，谢谢赵行长。三位银行界的专家都分享过了，第四范式这些年在银行数字化建设的一线帮助很多银行推进数字能力的建设。戴总，能不能分享一下您对银行业数字化转型的观察和思考？
戴文渊：谢谢主持人，非常高兴有机会和大家交流我们在数字化转型的一些想法。我们大概是从10年前开始和金融机构探讨数字化，那时候的数字化可能和现在的转型差距很大。我们当时和一家比较领先的股份行聊数字化，聊KPI，这家银行告诉我们今年的KPI是收集70个PB的数据。当时的数字化转型目标不是帮助银行实现业务提升，而是要收集多少数据。
第四范式刚创业时与银行更多探讨的是如何用数字技术帮助银行提升业务。特别是以AI技术为基础的数字化技术，逐渐把企业的IT从成本中心变成利润中心。过去，IT可能是完成一系列的功能要求，实现一定的稳定性，降低成本。现在，则不仅是功能的提升，不是光有机器学习的开发框架就能解决问题，而是通过AI上的投入帮助金融机构提升营销效果，降低风险。
第四范式是在这样的大背景下成长起来的，但最近一两年，我们又往前迈了一步。很多金融机构已经不再满足于具体的业务提升。比如工行、建行，做一个营销的场景帮助企业获得几千万或者上亿利润的提升，从业务的角度来说，这是非常不错的。但对工行、建行来说，这样一个体量的业务提升为整个银行带来的改变还是不够的。
我们现在非常深刻的体会到，最近几年数字化转型的基础要求，从功能的建设、IT管理的建设，开始转变为建设整个公司的管理体系。不同银行有不同的核心竞争力，有的银行是靠网银极致的体验来吸引客群，从而转化为业务的价值；有的银行靠产品的收益率；有的银行有非常强的经纪人队伍，能够帮助银行拉来核心的资产。核心竞争力不一样，在数字化的投入和目标也会不一样。如果一家银行以经纪人作为核心竞争力，你帮它把网银体验做到极致，对它的帮助并没有那么大。所以，这些年大家开始围绕着企业的核心竞争力打造数字化的体系，可能未来3~5年会有非常大的进展。
哪些转型难点亟待突破？
主持人：好，谢谢戴总，戴总的分享具有前瞻性。在各行推进数字化转型战略的过程当中，取得了不少的阶段性成果，在现阶段还有哪些关键的领域和难点亟待突破，可否请各位简单介绍一下？吕首席，您先来。
吕仲涛：好的，主持人。实际上，刚才我已经谈到了工行数字化转型是围绕数字生态、数字资产、数字技术、数字基建、数字基因来展开的。我围绕这五个方面来谈一下取得的阶段性成效。
第一个方面是做活数字生态运营，构建共创共赢的数字共同体。在*务、产业、生活、乡村等重点领域，打造一批数字化合作的标杆和创新精品，打造链接能力最强、产品供给最广的数字新业态。全面建成开放、合作、共赢的金融场景的生态布局，更好地融入和服务数字民生、数字产业、数字*府的建设。
第二个方面是深化数字资产应用，做实、做强、做活数据新要素。我们率先构建了企业级的数据中台，首家实现了全集团境内外数据的全部入湖，同时覆盖了客户营销、产品创新、风险防控、运营管理等各个领域。另外，我们也通过了DCMM成熟度的5级认证，成为国内金融业首家获评数据管理能力成熟度最高等级的机构。
在推进数据要素生态建设方面，我们打造了数据要素市场建设的行业标杆。作为首家入选的商业银行，参与上海市*府公共数据开放合作，并成为上海数据交易所的首批签约数商，达成了上数所首单交易。
第三个方面是强化数字技术的赋能，打造先进、可控的硬核科技。建设全球领先的“云计算+分布式”的技术架构，引领行业从传统集中式向全分布式转型突破，搭建同业体系最全、应用最广的分布式技术体系；建成全球银行业规模最大、技术能力最强、业务场景全覆盖的金融云平台；打造一系列的企业级服务能力强，具有同业领跑优势的新技术平台；建成业界容量最大、算力最强、功能最完备、弹性可扩展的大数据服务平台。
同时，我们升级了人工智能的服务体系，率先建成了企业级的RPA技术平台，该平台首家通过了工信部及信通院组织的RPA系统与工具应用成熟度评估。我们也打造了具有自主产权的区块链平台，融合了余项的技术突破，首批通过了工信部5项可信区块链的技术测评。
第四个方面是优化数字基建的布局，夯实数字化转型发展的根基。构建布局科学、安全、可靠的新一代数字基础设施，不断地提升数据中心的绿色低碳发展水平。工行的数据中心被工信部评为“国家绿色数据中心”。同时，我们也积极地推进生产运维的转型，全集团的安全生产继续保持着非常高的水平，构建了面向全集团、全过程、智能化的信息安全防御体系。
第五个方面是加强数字基因的渗透，建设敏捷、协同的组织机制。主要是打造同业领先的“懂业务、通技术”的复合型金融科技人才队伍。同时，建立“揭榜挂帅”机制，明确市场和业务目标，做精、做优产品，全面实施敏捷的研发模式，以客户为中心，高效响应市场需求。
当然，数字化转型虽然取得了一些阶段性成果，在整个推进过程中确实还存在着难点、痛点。归纳起来是两个方面，一个是数字基因，一个是数字生态。
数字基因是现在最大的挑战，如何把数字化的能力全面地渗透到各个环节、各个部门，特别是各个基层的员工，管理层如何让他们心中有“数”。
第二个是数字生态。银行要融入到外部生态，除了自己内部生态的数字生态建设，也要同步去匹配整个社会生态的数字化转型。
在这个当中，有非常多的工作需要去做，包括生态开放共建的同时如何保护客户隐私，如何防范金融的交叉风险等。所以，数字生态和数字基因是未来需要进一步去探索、改进的地方。
主持人：好的，谢谢吕首席。汪总，您能谈一谈吗？
汪下烟：谢谢主持人。实际上，我们做数字化这两年时间取得了一些经验，但是这些经验也应该说是探索中的思考。我们实际上做了几个事情。
第一，思路进行了调整。银行以前做业务很传统，把业务分成个人客户、对公客户、*府客户等，但实际上客户不是这么简单分类的。在这一次数字化的过程中，我们根据客户的交易行为和特点，以及他们的金融需求，把他们进行重新的划分和定位。比如新客户来到银行以后，他们怎么成为银行的客户，给他们推荐什么样的产品持续让他们和银行保持关系。再比如我们建立了一个对公的长尾客群，以前是容易被大家忽略的客群，没有信贷，存款也比较少，银行给他们提供金融服务的动力不足。所以，我们进行充分的划分以后，利用数据分析的方法找到了他们的共同特点。
第二，以前银行都是竖井的结构，做个人客户的不想做对公客户，做公司业务的不想做*府机构的客户。但实际上，竖井结构割裂了市场之间、客户之间的联系，需求也无法一条线、一站式的去满足。所以，我们建立了一系列的柔性团队。比如我们在消费者客户里有商户的业务，这些商户的业务无论是信用卡的客户，还是个人消费客户，还是小微企业的客户，都有共同的需求交集。通过柔性团队的方式，打破了部门之间的壁垒，大家坐在一起商量研究制定目标，形成作战方案，形成一套比较有效的指挥系统。
第三，在场景建设方面取得了一些心得。我们发现，所有客户的金融需求都是基于生产、生活需要提出的，并不是今天早上起来了以后突然想起要了笔贷款，或者哪天突然想起了要做结算。提炼这些场景和需求对银行意义重大。所以，我们建立了一系列的场景化服务，在什么情况下用什么样的产品，提供什么样的解决方案。特别需要单独提出来的是，我们和上百个市的*府建立了“智慧*务平台”。消费者还有工商企业面临缴费、缴税、工商登记办理等方面，都要和*府打交道。通过平台建设，拉近了银行和消费者或者潜在客户的距离，也为*府和老百姓解决了实际的问题。
第四，基于数据分析，在运营管理、风险控制等方面进行一系列的优化。在风险控制方面，我们建立了10多个模型；在运营管理方面，我们建立了数据化的生产系统，可以使不同的生产专家和运营专家在不同地方分布式地开展工作，这些都取得很好的效果。
最后，在文化建设上，我们也取得了一点心得。数字化经营是一个理念上的创新，只有让全行上下都能体会到数字化经营的好处，大家都有所获得，比如在运营方面、销售方面，让基层网点员工知道销售成功率提高了，上班的时间缩短了，差错率降低了，这样才能让员工有获得感，他才愿意来做数字化经营的事情。
当然，这些成绩或者心得只是在探索中，我们也面临了不少的问题、困惑。
第一，理念上没有完全的统一。我们从总行开始到基层的网点对数字化的认识是不完善的、不透彻的。有一部分基层网点认为数字化就是销售，数字化就是给他们下指标，给他们一些线索，他们去打电话以后，也不一定达成交易。大家对数字化的认识不是很一致。
第二，组织跟不上数字化建设和数字化发展的要求。这里面有几个方面的问题。第一个是大型银行组织体系相对比较僵化，僵化的一个表现是组织职能比较固化，我就负责流程里面的这个环节，出了这个圈子我是不管的。第二个是组织的设计和市场的需要、客户的金融需求不完全匹配。举一个例子，一个客户并不是就要一个产品，在整个生产经营或者消费活动中可能需要3个、5个产品，但这些产品是银行的3个部门、5个部门提供的，这就比较复杂了。每个部门都有一套管理模式，这就造成消费者、经营者非常的不便利、不顺畅。如果要改变这个东西，组织是一个巨大的壁垒。第三个是组织有一种思维的惯性。现在做这个事情，以后也要做这个事情，他自己是很难寻求变革的，要自己革自己的命对一般人来讲非常难做到。
第三，数据问题。数字化经营中数据是非常重要的要素。银行的数据的量很大，但是有些信息收集的不全，有些信息比如说经营交易的信息，它的口径是不一致的，在不同的地区在不同产品，有的这么解释有的那么解释，形成统一的分析就会发生混乱。再有一个就是数据的质量也有些问题，比较零散，有的数据可能会有些偏差。
在经营过程中，虽然说有这么多的问题，但是我们还是非常有信心地沿着数字化经营的道路走下去，最终还是能取得满意的结果的。
主持人：好，谢谢汪总。汪总谈到的这些点，大家都会很有共鸣，接下来有请赵行长。
赵志宏：确实是有共鸣。数字化转型的成果主要有两个方面，一个是服务实体经济，一个是能力建设。
首先是服务实体经济。过去乡村振兴，很多农户没有数字化手段很难办。我们通过数字化转型跟一些平台合作，比如与吉林省金控集团联合打造了集“农户贷款”“涉农电商”“保险代理”于一体的三农服务平台，并合作推出了助农、惠农金融产品“渤农贷”，使乡村振兴散点式的服务通过数字化手段提升金融服务的可得性，使普惠惠农得到了实现。
又比如圈链式服务客群。过去银行习惯跟核心企业做业务，但上下游的小微企业很难批量触达，一般通过供应链金融开展保理、应收账款质押、仓单质押等业务。渤海银行与伊利乳业合作打造现代乳业链条，融合了渤海银行小额快捷通保证贷、流动资金贷款业务特点设计的1+N批量拓展业务方案，设置数字化借款人奶牛养殖经验、牧场资质等准入条件，帮助农牧民、产业人员实现就业增收致富。
第三种是跨境平台式的。我们跟第三方的物流公司，比如与第四方物流公司（4PX）合作，把个人经营贷内嵌到数字化物流平台，借助税务数据、报关数据、物流数据打造运费贷；还计划通过ERP对接海外仓数据，建立“物的信用”与“数字信用”相结合的信用体系，为客户融资提供数字化便利。
上述这些东西既有畅通内循环，也有打通外循环，这些离不开数字化的能力建设。
第二个方面，我想说说数字化能力建设的成果。上述数字化场景金融服务需要什么样的底层能力支撑？这就是企业架构驱动的分布式新核心双中台建设。按照企业级的方法论，我们已经完成了中台的设计，包括71个业务领域、93个业务组建，形成了一整套的企业级、标准化的业务模型资产。这种可复用的模型资产的支持，能够通过沉淀的中台组件化能力模块快速地对上述的细分领域进行数字化的敏捷服务。
比如业务中台。我们通过建立客户中心、产品中心、机构员工中心、合约中心、交易核算中心等能力中心，为未来数字化批量场景接入，基于统一客户视图，以灵活产品组合和定价策略为客户提供服务打下了坚实基础；在渠道端，聚焦移动渠道，持续推动掌上渤海、手机银行、企业网银三大移动渠道建设，“掌上渤海”项目已完成多项核心能力和功能开发；自主设计、合作开发新版手机银行并申请软件著作权，并于6月30日成功面世；企业网银改造项目已完成我行企业金融门户、新一代电子票据模块等核心功能开发，并在7月1日上线部分功能。
又比如数据中台。我们正在建设平台化、组件化、服务化的企业级数据架构和统一的数据管理体系。全面推进湖仓一体的大数据平台建设，输出高效的算力支持和弹性资源供给能力，支撑数据管控平台、数据资产管理平台，构建全行一体化的数据治理支撑体系，这些为数字化转型提供了数据能力的支持。全面启动智慧营销、智慧风控、客户洞察、智慧运营、智慧财务五大业务能力中心建设，已上线数字化营销与运营平台等重要系统，支撑科技与业务融合的数字化协同创新，为精准营销、精细管理、科学决策赋能。
吕总和汪总提到的共同的地方就是数字化转型中的思维和模式的转型。在这个过程中，我们也面临着“如何打破部门间的竖井惯性思维”的问题。过去散在各处的客户信息，如何把流量管理、标签管理、权益管理、风控管理变成企业级的共享平台思维。转型需要一个过程，成熟度需要不断提升。如何把各种产品服务形成标准化中台能力，以API方式灵活调用，是关键难点。好在我们已经走在了正确的道路上。
主持人：好，谢谢赵行长。通过刚才几位嘉宾的分享，我们可以看到银行数字化转型取得了很多阶段性的成果，但同时也面临着一些挑战。那么，请戴总从数字化技术的角度分享一下科技能够帮助银行解决哪些关键问题。
戴文渊：好，谢谢主持人。数字化技术在各个环节都能帮助到银行。在营销场景，用数字化技术去发现什么样的客户喜欢什么样的产品，提升营销的效率；在风险端，识别什么样的客户可能会借钱不还，这样能降低风险；在运营端，通过数据分析来提升运营的效率。AI就是这样的技术，所谓的指哪打哪，我给计算机一个目标，再给一些数据，你从数据里去发现提升KPI的规律，找到这些规律以后，未来就能在经营的环节中提升目标。
最近这几年，我们已经不再满足于具体的场景，比如营销的场景，通过AI技术提升营销的准确率、提升业务效果，而是要去看怎么帮助整个企业。具体来说，如果我们看到招商银行的网银做得不错，是不是直接把招行在网银上的工作复制过来就可以了？其实可能可以，也可能不完全是这样的，因为不同银行的核心竞争力是不一样的。如果我们分析一家银行，在核心竞争力上帮他提升，这个方式方法就又不一样了。
在帮助一家银行做分析的过程中，我们发现他们靠的不是网银，而是客户经理的能力。这家银行的核心是数字技术，我们要帮助他给客户经理的能力赋能。比如，过去这家银行的客户经理拜访一个客户之前可能要花两三天准备材料，我们可以通过数字技术帮助他把两三天的材料准备时间缩到半小时，如果这个能做到，那客户经理能管的客户数量就能大幅地提升。
再比如，客户经理在做市场工作的过程中，数字技术能否做一些提醒，比如提醒这个客户可能会对某些产品更有帮助。金融机构的产品数量非常多，即便是最优秀的客户经理也未见得能够了解银行的所有产品，数字技术可以给这些人赋能。
总结来说，现在更需要